Ieder bedrijf heeft een ideale klant, ook wanneer ze zich dat niet beseffen. Een Ideaal Klant Profiel (ICP) beschrijft het type klant dat het beste bij u past en de mate waarin dat bedrijf aan het ICP voldoet is van grote invloed op de kans dat de klant ook voor u zal kiezen. Sommige bedrijven moeten het hebben van verkopen aan heel veel klanten en hebben een relatief lage omzet per klant (denk aan een online winkel voor telefoonhoesjes); andere doen juist zaken met een beperkt aantal grote jongens en hebben weinig klanten nodig om een stevige omzet te draaien (denk aan vliegtuigbouwers Airbus en Boeing).
Venture Capital specialist Christoph Jansz maakte in 2014 in zijn blog “Five ways to build a $100 million business” een overzicht voor SaaS bedrijven waarbij hij de gemiddelde omzet per klant per jaar (ARPA: average revenue per account per year) afzette tegen het aantal klanten dat vervolgens nodig is om jaarlijks $100 miljoen aan te genereren. In 2019 borduurde hij er op door op de Medium pagina van Point 9 Capital. Hij typeert klanten als dieren; van een walvis kan je langer eten dan van een konijn maar walvissen vang je niet zo gemakkelijk. Hoe groter het dier dat je wilt vangen (hoe groter de klant die je wilt vangen), hoe groter de kosten voor de acquisitie (CAC: customer acquisition costs) zijn, hoe meer mensen er bij de klant betrokken zijn (DMU: decision making unit of buying committee) en hoe meer tijd er zit tussen het eerste contact en het tekenen van de order (LTO: lead to order of lead time).
Uit bovenstaande afbeelding valt af te leiden waarom een verkooporganisatie zo ontzettend verschillend van opbouw is en ook de verhouding tussen marketing en sales verschuift van 100% marketing bij de kleine dieren naar bijna 100% sales bij de grote jongens. Voor de mieren, muizen en konijnen is e-commerce en klassieke retail in een winkel vaak de enige oplossing. Groei zit hoofdzakelijk in de aantallen nieuwe klanten. Voor de walvissen en dinosaurussen is groei vaak mogelijk via upselling (“land and expand“) en door een nieuwe vergelijkbare klant te veroveren (klanten kijken naar wat de concurrentie doet; “people like us, do things like this” zegt marketinguru Seth Godin daarover).
De Corona crisis heeft de digitale transitie versneld, alsook de wijze waarop bedrijven daarop inspelen en de wijze waarom consumenten en bedrijven kopen. Voor ons is verkoop een samenspel tussen marketing en sales; die horen bij elkaar. Het tijdperk waarin marketing en communicatie in één afdeling zijn samengevoegd is hard op weg te verdwijnen.
Wij onderscheiden gemakshalve een aantal archetypische verkoop organisaties:
Bij aankopen in deze categorie is vaak de kassabon het enige formele contract tussen koper en verkoper. De kassabon is het aankoop- en garantiebewijs en dat volstaat voor beide partijen. De verkopende partij bepaalt de voorwaarden (zolang deze in overeenstemming zijn met het rechtssysteem uiteraard).
De winkel is de plek waar consumenten iets kopen, afrekenen en weer vertrekken met de aankoop onder de arm. Net zoals overigens een horecagelegenheid. Marketing vindt hier vooral plaats door een centrale organisatie via landelijke media en zoekmachine advertenties (bijvoorbeeld als de winkel onderdeel is van een keten zoals bijvoorbeeld de HEMA of Blokker), via advertenties in lokale kranten (denk aan Keurslager Willem Jansen of restaurant Chez Nous). Van de klant die zojuist heeft afgerekend is alleen een digitaal spoor aanwezig wanneer deze via de bankpas heeft betaald. Je kunt als consument nog steeds jarenlang klant zijn bij een winkel, door het personeel zelfs als vaste klant herkend worden en gewoon anoniem blijven. De loyaliteit van de klanten is vaak wel heel hoog; het persoonlijke contact en de goede service maken dat we terug komen. Maar niemand weet hoe je heet of hoe je bereikbaar bent wanneer je de zaak weer uit loopt. En dus kunnen de meeste winkels hun klanten niet rechtstreeks benaderen via bijvoorbeeld een whatsapp bericht of een email. Om ze te bedanken voor hun bezoek, of te attenderen op een speciale actie, om maar eens wat te noemen. En pas bij een lock-down kom je er achter dat het kennen en berichten van je klanten wel zo handig was geweest.
De meeste klanten komen in een webshop vanwege het gemak en de laagste prijs. Vaak is een webshop een race to the bottom om de laagste prijs; de loyaliteit van klanten is vaak laag doordat persoonlijk contact ontbreekt. Vertrouwen moet dus komen uit merkbekendheid en imago; we doen nu eenmaal gemakkelijker zaken met Coolblue en Bol.com dan met Jansen Witgoed Service. Wanneer weinig vertrouwen nodig is omdat het afbreukrisico laag is gaan consumenten overigens wél gewoon naar AliExpress of Wish; meestal komt het goed en kost het bijna niks alleen duurt het vaak wat langer voordat je bestelling er is. Een goede e-commerce strategie vraagt om slim adverteren en het uitbouwen van een klantrelatie. Want éénmaal iets online gekocht bij een bepaalde webshop en daar een goede ervaring mee hebben gehad betekent dat herhalingsaankopen uitstekend gestimuleerd kunnen worden door persoonlijke marketing. Immers het email adres en soms ook het mobiele telefoonnummer van de klant is bij de webshop bekend.
In tijden van lockdown is het hebben van een e-commerce verkoopkanaal naast een klassieke winkel vaak onvoldoende om de verkopen te verplaatsen; de omzet valt overall vaak zeer sterk terug. Bedrijven die vol op e-commerce hebben ingezet zullen in tijden van lockdown harder kunnen groeien in omzet én in het directe bereik van hun doelgroep. Doordat het aantal klanten en daarmee het aantal contacten waar rechtstreeks naar gemarket kan worden groeit komt een vliegwiel op gang.
De nieuwe generatie retail ondernemers begrijpt het belang van meerdere verkoopkanalen en combineert de fysieke winkel met online verkopen. Ze zijn in beide erg goed en zorgen ervoor dat de verschillende kanalen elkaar versterken waardoor ze bouwen aan merkbekendheid en loyaliteit. Ze zetten vaak sterk in op het ambassadeurschap van hun klanten, zodat mond-op-mond reclame en sociale media in hun voordeel werken. Een mooi voorbeeld is te lezen in dit interview met mede oprichter Joël Timmerman van Schoenen-zaken.nl die naast fysieke winkels een webshop heeft en veel leads genereert via LinkedIn.
Vaak kiezen kleine bedrijven ervoor om (ook) via platformen van anderen te verkopen. Voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld Amazon, Marktplaats en Bol.com waar derden hun waar kunnen aanbieden tegen het afstaan van een vast bedrag of een percentage van de omzet of Booking.com en Thuisbezorgd.nl. Marketing vindt dan plaats via zoekwoorden advertenties op bijvoorbeeld Google Shopping of door het zoeken binnen het platform.
In deze categorie ligt onder een aankoop veelal een stevig contract. Bij de kleinere bedragen is dat vaak in de vorm van een inkooporder; bij een grotere deal is er vaak sprake van een offertetraject met een contact waarover onderhandeld is. De koper heeft invloed op de voorwaarden maar de verkoper stelt deze veelal voor.
Dit model komt bij veel bedrijven voor die business to business leveren of die grote aankopen voor consumenten aanbieden. Marketing vindt plaats door advertenties en via relatie events. Een verkoper bezoekt op eigen initiatief (en zelden vanwege een door marketing gegenereerde lead) een potentiële klant of de klant komt naar de showroom of het kantoor van het bedrijf. De verkoper inventariseert de behoefte van de klant, maakt een offerte en de koop gaat -na onderhandeling- door (of niet). Een verkoop binnendienst is vaak aanwezig om de order verder te verwerken en om aanvullende informatie te verstrekken of herhalingsaankopen op te nemen en in te boeken. Een CRM is in type verkooporganisaties onmisbaar. Vaak wordt een CRM gebruikt dat gericht is op de administratieve verwerking van de (potentiële) verkopen en is gekoppeld aan een voorraad en/of financieel systeem. Het wordt door de verkopers vaak ervaren als een last in plaats van een middel dat hun werk ondersteund en de scoringskans vergroot. Marketing spreekt bovendien een andere taal dan sales waardoor ze elkaar slecht verstaan: marketing stuurt vaak op kosten (per view, click, conversie) en sales is veelal groei gericht (omzet en marge).
In tijden van Corona blijkt de switch naar verkopen op afstand (remote selling) lastig. Enerzijds omdat bestaande klanten niet bezocht kunnen worden en nieuwe klanten terughoudender zijn geworden. Prospects (mogelijk toekomstige klanten) en klanten zijn telefonisch minder goed bereikbaar, en koud bellen is niet echt leuk om te doen. Social selling via LinkedIn en WhatsApp gebeurt onbedoeld vaak onhandig. Deze verkopers zijn digitaal meestal niet sterk ontwikkeld en beschouwen een videovergadering via Microsoft Teams, Zoom of ander platform als een vervanger van het traditionele verkoopgesprek. Hier blijkt dat het CRM-systeem als elektronische vervanger van de kaartenbak zijn waarde niet kan bewijzen.
Dit is een variant op de klassieke verkoop waarbij het maken van afspraken wordt uitbesteed aan een telefonische acquisiteur of wat wij een belbureau noemen. Deze belt zoveel mogelijk bedrijven die binnen de doelgroep passen met als doel de juiste contactpersoon te vinden, deze te kwalificeren en bij geschiktheid een afspraak met een verkoper in te plannen. Het bezoek (of de videocall) vindt vervolgens plaats en het verkoopproces krijgt zijn beloop. Deze benadering werkte goed in de 80-er jaren en is prachtig te zien in films als Glennary Glenn Ross (coffee’s for closers) en The Wolf of Wall Street (sell me this pen) maar is hard op zijn retour. Goede leads zijn namelijk kostbaar.
De meeste belbureaus maken gebruik van hun eigen software en zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk proces. Ze krijgen vaak een opdracht voor een beperkt aantal bedrijven dat binnen een bepaalde periode benaderd moet worden. Een auto dialer sorteert een gesprek voor en de acquisiteur probeert contact te krijgen met een potentiële beslisser. Heeft deze nu geen tijd of zin om met de acquisiteur te praten dan wimpelt de beslisser de acquisiteur af en gaat deze over naar de volgende op de lijst van de auto dialer. Speelt het onderwerp waar de acquisiteur niet nu maar over bijvoorbeeld een jaar, dan zal deze op dat moment moeten terugbellen. Maar de opdracht van het belbureau is om nu 200 bedrijven te bellen voor de komende maand… Nergens bij de opdrachtgever wordt geregistreerd wie gebeld is en wanneer en hoe het gesprek verlopen is. Het opvolgen van een gesprek met een e-mail gebeurt ook nauwelijks; registratie van het wel of niet openen vond ook niet plaats en of de lead daarna uw website bezoekt zult u nooit te weten komen. Een perfecte lead die in de toekomst opgevolgd moet worden verdwijnt zo vaak in een zwart gat; daar gaat uw omzet… Vaak ook worden de bellijsten gerecycled waardoor mensen herhaald gestoord worden, ook al hebben ze aangegeven geen interesse te hebben of pas over een jaar teruggebeld te willen worden. Wat denkt u dat dit doet met merkbekendheid? Daar gaat uw reputatie… Wanneer vervolgens blijkt dat de gemaakte afspraken onvoldoende gekwalificeerd blijken en het bezoek voor niets is geweest frustreert dat de verkoper. Daar gaat hun motivatie en uw duur betaalde loonkosten…
Bij dit model werkt is de verkoop in drie onderdelen geknipt en wordt optimaal gebruik gemaakt van digitale ondersteuning in het gehele verkoopproces. Marketing zorgt voor de generatie van de eerste leads (de zogenaamde Marketing Captured Leads: MCL) en op basis van geautomatiseerde acties zoals lead scoring en segmentering worden deze verder opgewerkt tot MQL’s (Marketing Qualified Leads), een team van SDR’s (sales development reps: interne verkopers) werken de leads verder op en kwalificeren ze tot een SQL (Sales Qualified Lead) waar een team van AE’s (Account Executives: de verkopers in het veld) mee aan de slag gaan. De AE bezoekt op deze manier alleen klant wanneer dat nodig is en deze er klaar voor zijn. De AE heeft alle informatie van de potentiële klant en kan deze helpen bij het kopen. Er wordt strak gestuurd op de verschillende kanalen voor leadgeneratie en direct geanticipeerd op het online gedrag van een lead. Zo is zichtbaar wanneer deze op de website is en welke pagina’s hoe lang bezocht zijn, welke e-mails geopend en gelezen zijn, wanneer de offerte gelezen wordt en hoe lang de lead op een betreffende pagina is blijven hangen en via welke marketing campagne(s) de lead uiteindelijk klant is geworden. In veel gevallen wordt het team van SDR’s aangevuld of vervangen door BDR’s (business development reps: interne verkopers die potentiële klanten rechtstreeks en uiterst persoonlijk benaderen via diverse kanalen (e-mail, sociale media, telefonie, video enz.). BDR’s genereren net als marketing ook leads, maar kwalificeren deze deels niet geautomatiseerd.
In tijden van lock-down schakelt dit type organisatie naadloos over op een compleet remote model; alle medewerkers uit het verkoopteam zijn digitaal goed onderlegd, werken met dezelfde systemen en volgens dezelfde prestatie indicatoren. De werkwijze is daarmee integraal en iedereen spreekt bovendien dezelfde taal.
Welkom in de wereld van de Enterprise Sales. Begrippen als stakeholder management, krachtenveld analyses en Large Account Management Planning en Bid Management zijn hier een vast onderdeel van het jargon. Dit is waar politiek en macht wel degelijk een rol speelt en ieder lid van het verkoopteam een goed gevoel hebben ontwikkeld voor onderlinge verhoudingen bij klanten. Iedere klant vraagt om een eigen strategie.
Bij dit model heeft een bedrijf een lijst van bestaande en potentiële klanten en richt daar al zijn aandacht op. De marketing richt zich heel specifiek op die lijst en heeft als doel om het bedrijf wereldberoemd te maken bij die bedrijven. Iedere (potentiële) klant wordt beschouwd als een account en van iedere account zijn alle personen binnen de DMU in kaart gebracht. De DMU is veelal op directieniveau en dus zal daar de beïnvloeding plaats moeten vinden. Door een Account Based Marketing en Sales benadering krijgen de personen gepersonaliseerd en op basis van hun rol en positie in de organisatie informatie op maat. De CEO heeft nu eenmaal een andere opdracht en bijbehorend perspectief dan een CFO of een CMO, CIO of een adviseur van de board of de afdeling inkoop. Per account wordt een vast team gezet; dit team verzamelt zoveel mogelijk relevante ins en outs van de klant om zo de beste propositie te doen.
Echt grote deals zijn vaak een one-off. En wanneer de grote klant binnen is volgt het uitbreiden van het territorium. Vaak betreft het langlopende contracten die via een inkooptraject met een RFI (request for proposal) gevolgd door een RFP (request for proposal) of een formele tender (aanbesteding) die in verschillende rondes in de markt gezet worden maar waarbij de verkoper die zich het beste heeft gepositioneerd in het voortraject de grootste kans maakt om de order binnen te slepen. In de pre-tender fase is het niet je anders voordoen dan je bent maar je zo goed mogelijk verdiepen in de klant en jezelf zo verzorgd en betrokken mogelijk presenteren. De belangen zijn groot en een bedrijf moet veel inzetten om een kans te maken op de grote deal. Vaak zijn er meerdere jaren van voorbereiding nodig alvorens een formele offerte uitgebracht kan worden en al dan niet een contract wordt gesloten. In het verkoopteam zijn vaak meerdere AE’s actief die worden ondersteund door enkele zware business consultants en een dedicated content marketeer. Omdat dit soort deals om een grote voorinvestering vraagt spelen kleinere aanbieders nauwelijks een rol. Het inzicht in de markt en daarmee op de concurrentie speelt hier ook een belangrijke rol. Deals worden hier wel degelijk ingemasseerd tijdens intieme diners in restaurants met een Michelin ster, tijdens de 18 holes op The Dutch of tijdens een zeer informatief seminar in een 5 sterren hotel in een warm oord.
