De rol van leider op je nemen is spannend, uitdagend en super belangrijk. Er mag niets mis gaan want de gevolgen kunnen verstrekkend zijn! Hoe een nieuwe directeur presteert in de kritieke eerste dagen en weken van hun ambtstermijn, zal de toon zetten voor veel van wat volgt. Dit geldt voor elke nieuwe directeur. Of die nou van buiten komt of een succesvolle interne kandidaat is die de topfunctie heeft bereikt, het maken van een sterke start is alles bepalend.
In een gerenommeerd onderzoek van twintig jaar geleden werden CEO's door de Boston Consulting Group gevraagd om te praten over hun eerste paar maanden in de baan - wat ze van plan waren te doen, wat ze feitelijk deden, waar ze spijt van hadden en waar ze nu spijt van hadden dat ze het niet hadden gedaan. Uit hun ervaring kwamen veel praktische adviezen naar voren. Het omvatte:
De CEO's werd gevraagd om met een agenda te komen die ze moesten volgen als ze opnieuw zouden beginnen in hun eigen baan. Tien acties werden consequent genoemd, en deze worden hieronder uiteengezet in de vorm van uitdagingen voor de nieuwe aangestelde tot hoge ambt.
Niemand zal een grotere impact op het bedrijf hebben dan de directie. Zij zijn het topteam. Het is vaak zinvol (bij het nadenken over veranderingen in een leiderschapsteam) om te overwegen een paar betrouwbare buitenstaanders toe te voegen om de cultuur te veranderen of een gevoel van urgentie te creëren. Dat is prima, zolang niet alle oude mensen automatisch worden buitengesloten - ze hebben jarenlange ervaring en zijn de geheugenbanken van het bedrijf. Op zijn grofst gezegd weten ze 'waar de lijken zijn begraven'!
Het kiezen van de juiste mensen is cruciaal, dus enig onderzoek is nodig. Dat is vanzelfsprekend, hoewel je niet alleen op onderzoek moet vertrouwen. Wat je over dingen voelt, is ook belangrijk. De beste leiders zijn degenen die snel willen handelen op basis van hun intuïtie, evenals op zorgvuldige analyse. Houd het oude gezegde in gedachten dat 'De mensen die je in de puinhoop hebben gebracht, meestal niet de beste zijn om je eruit te krijgen!'
Een goed startpunt voor een beoordeling van het topteam onder de directeur is om samen met het hoofd personeelszaken de staat van dienst van elk teamlid te onderzoeken. Hebben ze de basis van een bedrijfsstrategie - zijn ze in staat om de 'helikopterview' van dingen te nemen? Kijk naar de gegevens over hun recente prestaties en interview de meest veelbelovende spelers om een idee te krijgen over wie betrouwbaar is, en (ongeacht hoe ze het in het verleden hebben gedaan) overweeg of ze over de relevante vaardigheden beschikken voor de toekomst die je nu voor ogen hebt.
Bij een dergelijke beoordeling moet ook rekening worden gehouden met de algehele prestaties van het team, zo objectief mogelijk bekeken. Met andere woorden, vertrouw niet alleen op de prestaties voor elk individu - ze zijn een team, dus heeft het team gepresteerd, collectief of niet? Zijn de onderlinge relaties tussen teamleden goed?
Houd er altijd rekening mee dat het aftellen naar de eerste dag in de nieuwe baan begint met de aankondiging van uw benoeming, dus het is onmogelijk om het belang te overschatten van het snel doorvoeren van de eerste wijzigingen in het topteam. Falen ligt op de loer als de nieuwe leider te lang volhardt in een team waarvan hij/zij diep van binnen weet dat het niet toereikend is. Geef niet veel voordeel van de twijfel.
Vanzelfsprekend brengt het wisselen van mensen in een klein team altijd pijn met zich mee, maar laat die afweging ten koste van alles niet leiden tot uitspattingen en vertragingen. Laat sentiment (of preutsheid) je niet in de weg staan. Als je eenmaal duidelijk bent wat er moet gebeuren, dan, in de woorden van Macbeth "…’twere well it were done quickly”...
Het is misschien te vroeg voor specifieke details over plannen, maar een nieuwe leider moet de basiswaarden communiceren die als kader zullen dienen voor toekomstige besluitvorming. Mensen moeten begrijpen dat hij/zij oprecht en competent is. Dit is ook het moment om duidelijk te zijn over uw managementstijl: hoe u mensen zult behandelen en hoe zij u moeten behandelen. Door dit te doen, zal je laten zien dat je de leider bent en zal voorkomen dat iedereen waardevolle energie verspilt om erachter te komen hoe hij je kan plezieren. Beantwoord vragen eerlijk en beloof geen wonderen.
Het openstellen van de commandostructuur zal nieuwe informatiebronnen introduceren. Mensen 'aan de kolenkant' kennen het bedrijf meestal door en door. Ze horen alle klachten van klanten uit de eerste hand; weet waar alle kwaliteitsproblemen zijn; en zijn vaak in staat om een neerwaartse trend lang voor de financiële functie te voorspellen. Vraag hen wat u kunt doen om hun werkende leven te verbeteren, welke onderdelen van hun werk hen de meeste voldoening geven, wat behouden moet blijven. Beantwoord vragen eerlijk en beloof geen wonderen. Eerlijke betrokkenheid creëert nu een kanaal waardoor u jarenlang waardevolle informatie kunt ontvangen.
Ontmoetingen met klanten zijn van onschatbare waarde voor het verzamelen van anekdotische informatie over huidige prestaties, zakelijke trajecten en welke indirecte concurrentie dan ook op de markt. Het lijdt ook geen twijfel dat het samenbrengen van uw senior mensen met hun tegenhangers in uw klanten kan helpen om sterke banden te smeden. Als je klanten ontmoet, luister dan goed (en luister meer dan je praat!). Zoek echte feedback en ontvang het allemaal op een staatsmanachtige manier. Zorg ervoor dat u snel reageert op waardevolle ideeën.
Als leider heb je geen privacy meer! Elke beweging die u maakt, is onderwerp van discussie en interpretatie. Dat omvat kleine dingen, maar ook grote. Hoe vroeg u op uw werk arriveert, hoe u zich verhoudt tot de mensen die u in de wandelgangen ontmoet, hoe goed u uw tijd besteedt en hoe grondig u zich voorbereidt op vergaderingen - deze zijn allemaal van belang en doen er veel toe. Dit is een goed moment om de sterkte van uw inzet te laten zien door een of twee aspecten van de bedrijfscultuur te identificeren die u wilt veranderen, maar als u dat doet, wees dan bereid om deze snel te veranderen. Aankondigen en niet krachtig handelen is 'de kus des doods' - maar wees voorzichtig. Het scheppen van precedenten terwijl u de problemen van vandaag oplost, kan uw scala aan opties voor het vinden van de oplossingen die u morgen nodig hebt, fataal worden beperkt.
Cash is altijd koning en je hebt alle middelen nodig die je kunt krijgen voor je grote initiatieven. Bij het overwegen van verdere acties in een ommekeer, heroverweeg dan de hele boel - alles, inclusief reclame, ontwikkeling van nieuwe producten en de noodzaak van grote operationele veranderingen. Te vaak ontbreekt het de belangrijkste projecten aan voldoende middelen omdat er geld wordt uitgegeven aan minder goede doelen. Het budget van elke organisatie ondersteunt sommige items die zonder risico kunnen worden verminderd of geëlimineerd, dus maak een korte lijst met prioriteiten en zorg ervoor dat ze zorgvuldig worden gevolgd en goed worden gefinancierd. Herzie (plafond, zelfs!) de huidige budgetten om de benodigde extra middelen eruit te halen.
Uitzoeken waar het geld precies vandaan komt - en waar het naar toe gaat - kan moeilijk zijn, maar als je het de eerste paar dagen niet weet, vlieg je 'blind'. mensen ontmoeten - analisten, aandeelhouders, bankiers en adviseurs bijvoorbeeld - die verwachten dat u het weet. Ten slotte, gezien het nauwkeurige onderzoek waaraan alle CEO's nu worden onderworpen, zal het nodig zijn om te weten hoe alle inkomsten van het bedrijf worden gegenereerd. CEO's delegeren deze taak niet zelden aan de CFO, of (wanneer nieuw in het bedrijf) 'voorlopig' bij de CFO. Beide kunnen een grote fout blijken te zijn. Als u uit de eerste hand begrijpt hoe de inkomstenkant werkt, wijst dit vaak de weg naar het genereren van kortetermijnvoordelen of wijst u op reserves die zijn 'weggestopt' voor het huisdierenproject van iemand anders. Het zal ook helpen bij het identificeren van de belangrijkste indicatoren die u vanaf het begin nodig hebt. Er zijn winstmotoren in elke organisatie, dus vind die van jou en versnel ze.
Je krijgt waarschijnlijk maar één 'vrije kans' om de fouten van je voorgangers uit te wissen, dus identificeer deze en ga ermee aan de slag om ze meteen op te lossen. Daar kun je niet te vroeg mee beginnen. Onaangename verrassingen zoals defecte inventaris, onvoldoende garantiereserves, buitensporige goodwill, onopgeloste geschillen met klanten, slepende rechtszaken en vele andere problemen hebben de sterke neiging om verborgen te blijven in de cijfers.
Kritieke verplichtingen buiten de balans om moeten ook worden geïdentificeerd en begrepen. Mogelijk zijn er beloften gedaan door het vorige managementteam om ook te worden uitgegraven en opnieuw onderzocht. Een goede vuistregel is om alles bloot te leggen, conservatieve principes te bedenken als basis voor toekomstige strategie en ernaar te handelen.
Werk aan het verbeteren van uw vermogen om verborgen kansen te detecteren. Let op alle bedreigingen - deze zijn vaak de sleutel tot het ontdekken van kansen voor 'snelle treffers'. Houd een doorlopende lijst van snelle treffers bij. Wees klaar om pleister aan te brengen waar en wanneer nodig. Het tijdig aanbrengen van een patch kan op zich al een 'snelle hit' zijn!
'Snelle treffers' kunnen zaken omvatten als het uitvoeren van meer winstgevende productpromoties, het onderhandelen over een uitgebreide overeenkomst met een belangrijke klant, het inperken van de ontwikkeling van nieuwe producten in zwakke categorieën en het lanceren van een uitgebreid productiviteitsinitiatief om de lagere kosten van een concurrent te evenaren. Maar trap niet in de val om te proberen elk probleem op te lossen in een poging om te laten zien dat u de baas bent. Je moet je snelle hits kiezen en kiezen en selectief zijn. Als u dit niet doet, loopt u zo vast in operationele details dat u het grote geheel uit het oog verliest.
‘Opwaarts sturen’ kan het belangrijkste onderdeel van het werk zijn. Maak een masterplan voor al uw 'opwaartse' communicatie en zorg ervoor dat het leiderschapsteam dit consequent volgt. Leer verwachtingen te stellen die je kunt overtreffen als de tijd daar is. Houd iedereen op de hoogte over nieuwe risico's en over wat er wordt gedaan om ze te vermijden of de impact ervan te verminderen.
Zorg er absoluut voor dat al uw eigen team 'op de hoogte is' - het managementteam in het bedrijf moet met één stem spreken, uit slechts één reeks feiten en conclusies. Daarbij worden ‘kabinetregels’ belangrijk. De mensen in uw team moeten zich vrij voelen om onderling – en met u – te discussiëren over de worp in teamvergaderingen, enz., maar als er eenmaal een beslissing is genomen, moeten ze deze steunen. Mogelijk moet u voor dit alles enkele expliciete basisregels opstellen.
Eerlijk of niet, leiders worden tijdens hun eerste 100 dagen nauwlettend in de gaten gehouden. Een succesvol eerste kwartaal belooft niet alleen meer; het kan ook helpen om je doelen te bereiken. Iedereen wil een winnaar steunen, en het lijdt geen twijfel dat een sterk rapport voor de eerste 100 dagen de toon zet voor de volgende 1.000.
Dit artikel is afgeleid van een blogpost van de Australische consultant Pod O'Sullivan.
