De mate waarin een bedrijf in staat is om zijn producten en diensten aan de man te brengen kunnen we meten op basis van de gerealiseerde omzet. En zoals een atleet die op basis van zijn kracht maximaal 100 kilo kan heffen, of bijvoorbeeld de 100 m in 9,8 seconden te lopen, zo heeft ook een bedrijf dus zo zijn eigen verkoopkracht. Ik definieer als volgt: verkoopkracht is het vermogen om een bepaalde omzet te realiseren.
Een atleet kan ontzettend hard trainen zodat er misschien nog een paar kilo extra getild of twee tiende seconde harder gelopen kan worden. Maar verkoop lijkt qua sport meer op een teamsport dan op individuele prestaties. Het resultaat draait maar beperkt om het individuele talent en vooral om dat wat meer is dan de som der delen. In teamsport gaat het Pareto principe op; 20% gaat om het individuele talent en 80% draait om de wijze waarop het collectief samenwerkt.
Daarom is het effect van verkooptrainingen die gericht zijn op individuele professionals vaak kortstondig en vervolgens teleurstellend. En is aanmoedigen door een coach of het voorhouden van een vette bonus bij "on target earnings" vaak niet genoeg.
En in tijden waarin we weliswaar langzamerhand stapsgewijs van de Corona maatregelen af kunnen en weer terugkeren naar normaal is het nieuwe normaal niet hetzelfde als het oude normaal. En blijft verkopen voor het ene bedrijf ineens een stuk lastiger en voor het andere juist iets gemakkelijker te gaan. Het landschap is voorgoed veranderd, en daarmee is de noodzaak om de organisatie van de verkoop te verbeteren -de daarmee de verkoopkracht- nadrukkelijk aanwezig. Uiteraard is de inzet van meer van hetzelfde een voor de hand liggende oplossing: meer verkopers, meer marketing budget en dus (?) meer omzet. En meer kosten en dus een lager bedrijfsresultaat. Maar daar word je niet direct sterker van. En harder trainen, schreeuwen, duwen en trekken biedt dus ook weinig soelaas. En even een nieuwe methode, systeem of andere marketing mix neerzetten is ook niet zomaar geregeld. Bovendien is het effect ervan lastig te voorspellen.
Maar de wereld is wel voorgoed veranderd. Iedereen heeft meer tijd om te vergaderen maar alles gaat online. De ruimte lezen en sfeer proeven, even een 1 op 1 gesprekje bij de koffie automaat gaat niet meer. Meer mensen die meebeslissen, minder bouwen aan relaties en meer ruimte voor nieuwe toetreders. Klanten die steeds gemakkelijker alles online bestellen en de noodzaak van een verkoper niet meer zien en ga zo maar door. Met een cursus Microsoft Teams of het zoveelste webinar redden we het niet meer. En dus moeten we leren omgaan met een nieuw normaal. Verkopers én kopers. Want zoals het ging gaat het al lang niet meer, en wat was komt niet meer terug. Maar hoe dan?
Onze veranderkundige benadering biedt een nieuw perspectief. Om de verkoopkracht te verbeteren moet de verkoop veranderen. En veranderen kost ook kracht; er is dus verandervermogen nodig. Het vermogen van een organisatie om te veranderen wordt bepaald door het product van de elementen visie, onbehagen, condities en leiderschap.
Een oude baas van me zei me ooit: "Je kunt je muntjes maar één keer inzetten". En daarmee bedoelde hij dat tijd, geld en aandacht overal naar toe kunnen gaan, en dat ook zullen doen wanneer je er niet voor zorgt dat ze allemaal de juiste richting op gaan. Alle marketing en verkoopinspanningen die besteed worden aan initiatieven die niet leiden tot het maximale resultaat kunnen beter besteed worden aan de inspanningen die dat wel doen. En dat blijkt in de praktijk lastig. Tegenwoordig zijn bij een aankoop door organisaties (B2B) gemiddeld 11 mensen betrokken. En is de kans dat een bedrijf bij jou koopt veel groter wanneer deze aan het Ideale Klantprofiel voldoet dan dat deze gewoon een van de bedrijven is waarmee je ook contact hebt. En dat het bedrijf dat net een grote investering heeft gedaan voorlopig even niet in de markt is voor de vervanging daarvan. En toch rennen de meeste bedrijven rondjes in het speelveld dat ze hun markt noemen, proberen ze iedere prospect even veel aandacht te geven en bewegen ze als vliegen rond een pot stroop wanneer een bedrijf waar geen relatie mee is opgebouwd even de watertemperatuur aan het testen is om vervolgens met de vaste leverancier verder te gaan, mits deze met de gemiddelde temperatuur van het water kan leveren. Een bedrijf zou ieder kwartaal zijn markt moeten evalueren en ieder jaar zijn visie daarop -en daarmee zijn positionering daarbinnen- moeten herijken. Helaas gebeurt dit zelden en in ieder geval te weinig.
Wanneer de omzetten teruglopen ontstaat er al gauw onbehagen. In eerste instantie wordt dan geprobeerd het moreel te verbeteren, vanuit de (terechte!) gedachte dat een gemotiveerder team meer verkoopt. Maar als meer van hetzelfde niet meer helpt en het begint te knagen, dan verandert onrust in onbehagen. Maar zoals in sommige kolenmijnen de kanaries worden overstemd door het lawaai van hakkend gereedschap en elkaar opjuttende collega's, zo ook wordt het teruglopen van de verkoopkracht vaak te laat opgemerkt. Weinig bedrijven sturen op hun pijplijn en merken te laat dat een dip in de omzet onvermijdelijk is. Vaak worden dan toch weer lapmiddelen als korting, extra reclame of wordt een extern belteam ingezet om het ergste leed te verzachten. Maar echt goed kijken waar het knet en onderzoeken wat er anders kan, daar is vanwege de alom aanwezige waan van de dag die alle aandacht naar zich toe lijkt te trekken schier onmogelijk.
Pas wanneer de pijn groot genoeg is zal er momentum zijn om de boel structureel aan te pakken en de verkooporganisatie te verbeteren.
In de meeste bedrijven is het verkooptalent van een gemiddeld niveau. Zo dat niet zo zijn dan is geen sprake van een gemiddelde, dus dat is geen schande. Dat een team met gewoon goede spelers in een competitie met op papier veel sterkere ploegen toch kan winnen, is in menig toernooi gebleken.
Veel bedrijven kunnen verkooptalent niet vasthouden, omdat een concurrent betere condities biedt. Het verloop onder jonge verkopers is erg hoog. En de reden dat ze vertrekken heeft zelden met geld te maken. Vaak worden een te lage energie binnen het team, het ontbreken van een klassieke verkoopcultuur, het gebrek aan individuele erkenning, een onvoldoende motiverende leidinggevende, het ontbreken van ondersteunende werkprocessen of juist de aanwezigheid van beknellende werkprocessen en verouderde informatiesystemen maken dat het gras bij de buren veel groener lijkt en vaak ook is. En juist al deze condities dragen bij of doen afbraak aan de verkoopkracht van een bedrijf.
Talent trekt zich graag op aan elkaar en spiegelt zich aan voorbeelden. Zeker in verkoopteams is leiderschap noodzakelijk. Een goede leider signaleert op tijd, maakt keuzes en gaat voorop in de strijd. Verkoop is het levensbloed van iedere organisatie, dus de eindverantwoordelijkheid voor de verkopen hoort bij de directie te liggen. Een zichtbare directie stimuleert én pakt zijn verantwoordelijkheid binnen de verkoopprocessen. Hoe groter de deals, hoe groter de betrokkenheid van de directie is gerelateerd aan de kans op het succesvol binnenhalen daarvan.
Als verkoopkracht het vermogen om een bepaalde omzet te behalen, en uw bedrijf heeft als doel om deze met bijvoorbeeld 10% te verbeteren, hoe weet u dan waar u moet beginnen? Door de formule
Verandervermogen = Visie x Onbehagen x Condities x Leiderschap
Toe te passen op het bedrijf weet je gaat waar het meeste effect te behalen valt.
Geef uw organisatie eens een cijfer tussen 1 en 10 voor alle vier de elementen, en vermenigvuldig deze eens met elkaar. Waar staat u dan? Is de score 10.000? Dan zou ik de som nog maar eens maken. Is de score lager dan 5.000? Dan valt er het nodige verbeterpotentieel te benutten. Is de score lager dan 2.500? Dan zou ik nog eens goed luisteren. Hoort u die kanarie ook, of ben ik de enige?
Aan de hand van een assessment van uw verkooporganisatie krijgt u een goed beeld van de staat van uw marketing en sales, de effectiviteit ervan en het rendement in harde cijfers. Uw Sales Performance Indicator kan zo de graadmeter worden voor uw commerciële performance.
