Samenvatting
De CFO en verkoopleider hebben een aanzienlijke invloed op het vermogen van hun bedrijf om via processen haar strategieën te realiseren. Helaas is de relatie tussen finance en sales vaak meer confronterend dan collaboratief. Gezien de belangstelling van CFO's om meer tijd te besteden aan het begrijpen van klanten - en de zorgen van verkoopteams over het opnieuw aangaan en nieuw leven inblazen van relaties die onder druk staan door de pandemie - is dit het ideale moment voor deze onwillige partners om samen het vermogen om te meten en het "relatiekapitaal" waarvan de omzet en de groei van de onderneming afhankelijk zijn laten groeien.
Wanneer je aan een groep van CFO's zou vragen hoeveel van hen de prognose van hun verkoopleider met 25% of meer per maand zou verlagen zou iedereen zijn hand op steken. Publicist en consultant Ed Wallace stelde zo'n vraag meerdere malen, en iedere keer weer kreeg hij dezelfde uitkomst. Op zijn vervolgvraag "Waarom?" hoorde hij vooral de volgende excuses:
De doelen zijn gewoon niet op elkaar afgestemd. De CFO is gericht op kosten en efficiëntie, de verkoopleider op omzet en groei. Het zijn gewoon verschillende mensen. CFO's zijn getrainde sceptici, terwijl verkoopleiders geboren opportunisten zijn. Hierdoor is de relatie tussen financiën en verkoop vaak eerder conflictueus dan synergetisch. Met als gevolg interne wrijving die energie verspilt die beter gebruikt zou kunnen worden om de winstgevende groei te realiseren die beide partijen (en de CEO) nastreven. Intramurale wrijving is vooral schadelijk voor middelgrote bedrijven, waarvan de processen informeel zijn en afhankelijk zijn van persoonlijke interactie.
Als er ooit een perfect moment was om de wrijving tussen de CFO en de verkoopleider te verminderen, dan is het nu. Na een jaar van voorzichtigheid en bezuinigingen zijn CFO's net zo hongerig naar groei als hun verkoopleiders - onze onderzoeken tonen aan dat CFO's in de middenmarkt omzetgroei verkiezen boven winstgevendheid met een marge van bijna vier op één. De meest rechte lijn naar groei loopt via de verkoopleider. Uit een onderzoek van het National Center for the Middle Market in de VS blijkt dat voor middelgrote bedrijven de combinatie van de effectiviteit van het verkoopteam en het behouden van winstgevende klanten meer invloed heeft op de groei dan enig ander vermogen - 45% meer dan operationele efficiëntie, 60% meer dan het betreden van nieuwe markten , en meer dan twee en een half keer meer dan innovatie. Het is geen wonder dat meer dan 87% van de CFO's ons vertellen dat ze verwachten veel meer tijd te besteden aan het focussen op klanten en de klantervaring.
Nu is de tijd, maar wat is het pad? Om zinvolle resultaten te krijgen, moeten CFO's en verkoopleiders de volgende vier strategieën overwegen.
Het trainen van verkopers loont sneller dan bijna elke andere uitbreidingsactiviteit en is vooral nu belangrijk, omdat het koopgedrag van klanten en de demografie van kopers veranderen. Investeringen moeten gericht zijn op het creëren van een "hybride" verkoopteam dat net zo bedreven is in virtuele verkoop als in persoonlijke verkoop. Maar als aan CFO's wordt gevraagd waar ze een extra dollar aan investeringen in het verkooppersoneel zouden steken, zouden ze bijna twee keer zoveel besteden aan meer voeten op straat dan aan het opleiden van huidig personeel en het upgraden van CRM-software. Dit hoewel drie van de vijf CFO's zeggen dat hun verkoopteams bezorgd zijn dat Covid-beperkingen op vergaderingen en reizen hun vermogen om doelen te halen zullen schaden - wat opnieuw suggereert dat bijscholing naar hybride verkoopmodellen en -tools de betere investering zou kunnen zijn.
Verbeter de nauwkeurigheid en transparantie van prognoses door de sterkte en waarde van klantrelaties te meten via beoordelingen van zakelijke relaties en CRM-tools. Zestig procent van de CFO's in het middensegment en opkomende ondernemingen zegt dat ze geen gegevens hebben om de waarde van klantrelaties te meten. Verkoopmanagers zeggen ongeveer hetzelfde: 88% van de verkoopmanagers is het ermee eens dat sterke relaties een aanzienlijke impact hebben op het bedrijf, maar slechts 24% zegt dat ze een formeel en consistent proces gebruiken om relaties te creëren, in stand te houden en te verbeteren, volgens een intern onderzoek dat we hebben uitgevoerd. in opdracht van het marktonderzoeksbureau Candice Bennett. Daarom hebben beide partijen een prikkel om gedeelde metingen van relatiewaarde te ontwikkelen en een proces om deze te vergroten.
In de regel zijn de beste klantrelaties van een bedrijf ook de meest winstgevende accounts. Dit maakt ze een natuurlijke focus voor samenwerking tussen CFO en verkoopleider. Ons onderzoek toont aan dat zelfs de beste relaties functioneren op minder dan de helft van hun potentieel, zoals gemeten aan de hand van indicatoren zoals of de koper en verkoper met elkaar praten over strategie, persoonlijke vertrouwen delen of extra tijd samen doorbrengen. Samen kunnen CFO's en verkoopleiders elkaar identificeren, meten en ondersteunen om meer van het potentieel van deze geweldige klanten te krijgen.
Dicht de culturele kloof tussen financiën en verkoop door gemeenschappelijke gegevens en, belangrijker nog, gemeenschappelijke doelen te ontwikkelen. Vaak zijn incentives en doelen voor verkoopteams slechts losjes verbonden met de winstgevendheidsdoelen die CFO's nastreven. Door tech-stacks met elkaar te verbinden, overeenstemming te bereiken over gedeelde KPI's en gemeenschappelijke dashboards te maken, kunnen financiën en verkoop overgaan van vingerwijzen naar handenschudden. Dit is waar het upgraden of vervangen van CRM-systemen kan helpen.
Het is belangrijk om al het bovenstaande samen te doen. Elke strategie kan op zichzelf helpen, maar elke strategie vermenigvuldigt de voordelen van de andere; met name de impact van CRM-investeringen zal veel groter zijn als deze gepaard gaan met investeringen in relaties en verkooptrainingen.
De belangrijkste strategie om voorspellingsfrictie te verminderen en groeipotentieel te ontsluiten, is echter te vinden in het eerder genoemde voorbeeld, en het is eigenlijk heel eenvoudig: de CFO en de verkoopleider moeten zich eerst concentreren op en prioriteit geven aan hun eigen relatie voordat de relatie tussen de financiële en verkoopfuncties. Bedrijven zijn ontworpen en gedreven door goed gedefinieerde organigrammen en processen, maar als ze struikelen, is dat meestal vanwege mensen, niet door processen. Zwakte of gebrek aan intentie in relaties zal de scherpe lijnen van processen doen vervagen en de prestaties belemmeren - nogmaals, vooral in de MKB, waar teams klein zijn en een paar mensen een enorm verschil kunnen maken.
De CFO en verkoopleider hebben een aanzienlijke invloed op het vermogen van hun bedrijf om via processen haar strategieën te realiseren. Gezien de interesse van CFO's om meer tijd te besteden aan het begrijpen van klanten - en de zorgen van verkoopteams over het opnieuw aangaan en nieuw leven inblazen van relaties die onder druk staan door de pandemie - is dit het ideale moment voor deze onwillige partners om samen te komen om hun vermogen om te meten en te verbeteren. het "relatiekapitaal" laten groeien waarvan verkoop en bedrijfsgroei afhankelijk zijn. Daarom begint het allemaal met de relatie tussen de CFO en de verkoopleider. Het leidende principe moet altijd zijn om mensen te waarderen vóór processen.
https://hbr.org/2021/03/to-maximize-growth-get-sales-and-finance-in-sync
